Hoofd, hart en handen: mijn visie op organisatieverandering

Vooral in mijn adviesfunctie bij veranderingsprocessen, heb ik geleerd kritisch te kijken naar de vraag hoe het veranderproces wordt aangepakt. Wat mij sterk bezighoudt is dit: hoe het toch komt dat een veranderplan inhoudelijk gezien prima kan kloppen. Dat het rationeel gezien logisch en redelijk in elkaar zit. Maar dat er in de praktijk weinig tot niets van terecht komt?

De oude Grieken hadden het al over logos, ethos en pathos. Volgens mij wordt in veel veranderingsprocessen teveel op het logos gefocussed. Impliciete aanname daarbij is dat medewerkers voor of tegen een verandering zijn op basis van hun inhoudelijke beoordeling van het plan. Terwijl er duidelijk meer nodig is om resultaten en effecten te bereiken. "Feelings are facts", juist ook bij veranderingen. In onderstaande Hoofd, hart en handen verhaal maak ik het wat concreter. Overigens met de uitdrukkelijke opmerking dat geen veranderingsproces gelijk is. Advisering daarover is dus altijd maatwerk.

Om een goed veranderingsproces te starten zijn de reputaties van degenen die de verandering leiden, van groot belang. Als de projectleider van een veranderingsproject te laag in de organisatie functioneert, zegt dat meteen iets over de urgentie en het belang van de verandering. Projectleiders dienen bewezen kwaliteiten én een goede reputatie te hebben. Dat laatste, die reputatie, is subjectief. Maar wel belangrijk. Dit lijkt een vreselijk open deur; maar was het maar waar...

... zonder wrijving geen warmte ...

De betrokkenheid van het topmanagement bij de verandering, moet helder zijn en goed worden gecommuniceerd. De geloofwaardigheid van het veranderproces, valt of staat daarmee. Het (project)team om de verandermanager heen, wordt vaak met argusogen bekeken. Voortdurend vergaderen op dure locaties (de hei), bosjes externe consultants... alles wordt gezien en beoordeeld. De reputatie van de verandermanagers dient te worden ondersteund door heldere, open en concrete communicatie. Hij of zij moet zichtbaar, benaderbaar en communicatief vaardig zijn. Van zo iemand mag worden verwacht dat hij/zij kan omgaan met onzekerheid, teleurstelling, boosheid en al die andere begrijpelijke emoties die nu eenmaal boven kunnen komen. Zonder wrijving, geen warmte.

Het management moet zowel een inhoudelijk sterke analyse als een gedegen veranderplan opstellen. Dat begint met het aantonen van de urgentie van een verandering. Pas wanneer duidelijk is dat het zonder verandering niet goed zal gaan (denk aan de groei, omzet, winst en misschien zelfs de werkgelegenheid) heb je een "licence to operate". Ook dit gegeven is natuurlijk subjectief. In een later stadium wordt het belangrijk om ook de verwachting van zoveel mogelijk betrokkenen zodanig te beïnvloeden dat men verwacht uiteindelijk te profiteren van de verandering. Mensen streven hun eigen belang na. Ik ga er daarbij vanuit dat maar weinig mensen uit zichzelf van veranderingen houden. Laat staan van "veranderd worden".

... dé waarheid bestaat niet ...

"De waarheid" en zeker als het de toekomst betreft, bestaat niet of is in elk geval niet volledig kenbaar. Zeker niet als het gaat over de gewenste situatie. Het gaat bij veranderingen niet in hoofdzaak om feiten maar juist ook om de weging van die feiten en de betekenis die aan de feiten wordt verleend. Dat maakt het proces en de participatie van velen in dat proces, zo belangrijk.

... alleen op de hei veranderen is zonde...

Om de perceptie van mensen te beïnvloeden, is een proces van betekenisgeving nodig waarin iedereen op de juiste plaats en op het juiste niveau een rol speelt. De organisatie van dat proces staat bij mij centraal in ieder complex veranderingsproces. Want veel medewerkers zijn, vanuit hun specifieke kennis en ervaring, graag bereid mee te denken over de hoe-vraag. Hoe kunnen we bijvoorbeeld beter (samen)werken en hoe kunnen we dat met elkaar bereiken? Vaak worden veranderingsprocessen teveel bedacht op de hei door enkele leidinggevenden en staffunctionarissen. Een paar keer de hei op, kan werken. Zeker in de fase dat problemen worden geanalyseerd en doelen worden gesteld (wat-vraag). Maar hou het daar niet bij!

... Verborgen regels ...

Peter Scott Morgan heeft prachtig geschreven over de verborgen regels die gelden in organisaties. Niet zelden zegt de verandermanager: "We moeten beter samenwerken". Terwijl het hele (informele) systeem van belonen oproept om fouten te voorkomen en zelf zichtbaar en succesvol te zijn. Waarom zou je dan gaan samenwerken? Formele regels en informele ("de cultuur") moeten met elkaar in evenwicht worden gebracht. Over de (uitermate zinvolle) reflectie op verborgen regels staat meer op de website:www.amarones.nl.

De relatie tussen de veranderaars en degenen die aan de verandering mee moeten werken om er een succes van te maken, is van groot belang. Medewerkers die niet bij de strategische fase van het veranderproces betrokken werden, moeten toch (het gevoel hebben dat zij) serieus worden genomen. Hun deelname wordt gewenst, of zij worden betrokken, of zij worden geïnformeerd (tijdig, volledig). Of zij worden behandeld als de mensen die maar gewoon moeten luisteren... Wederom geldt hier: feelings are facts.

... communicatie mét, niet naar ...

Mijn visie is dat de mentaliteit van het management in zijn communicatie mét (niet naar...!) medewerkers, een groot verschil uitmaakt. Soms gaat het om kennis en kunde die ontbreken bij communicatiestaf of -management. Feit is dat medewerkers extra gevoelig zijn voor gebrekkige communicatie in spannende tijden. Wat bijvoorbeeld vaak gebeurt tijdens veranderprocessen is dat medewerkers gaan klagen dat ze niet worden geïnformeerd. De reden daarvoor is meestal simpel. De projectleider en zijn mensen zijn er nog even niet uit. Of procedures vragen veel tijd. Vaak kan het dan helpen om toch regelmatig aan te geven waarover wordt nagedacht en vooral: hoe de planning van de rest van het veranderproces eruit ziet. Dat geeft houvast. Durven aangeven dat je het ook allemaal nog niet weet, is absoluut een kracht. Meestal volgt (te lang) een radiostilte.

Communicatie is geen wondermiddel. Soms lopen belangen van organisatie en medewerkers niet meer helemaal synchroon. Daar verandert communicatie niets aan.

... je kunt niet NIET communiceren ...

Niet communiceren, bestaat dus niet! Want ook bij niet of niet goed communiceren, geef je een boodschap af: wij hebben uw hulp niet nodig om de organisatie te veranderen. Natuurlijk is die boodschap voor niemand plezierig. Lees hier meer over de aanpak van de Communicatie in veranderingsprocessen.

... verwachtingen duidelijk ...

Voor een goede relatie is vooral nodig dat medewerkers weten wat er van ze wordt verwacht en dat ze voelen dat ze belangrijk zijn voor het slagen van de verandering. Ook hier speeltverwachtingsmanagement dus een belangrijke rol. De aanpak bepaalt in grote mate het succes.

... middenkader is allesbepalend ...

De rol van het middenkader, zoals teamleiders, unitchefs en vestigingsmanagers, is vaak bepalend. Zij hebben het meeste vertrouwen op "de werkvloer" en weten wat werkt en niet werkt. Het draagvlak voor een veranderingsproces neemt toe naarmate er meer tijd wordt genomen om deze mensen te betrekken bij, en informeren over, het veranderproces. Wie hun hulp bij het vertalen van de wat- naar de hoe-vraag niet vraagt, mist een kans. Dat betekent niet dat het voor een goede relatie nodig is dat iedereen zich overal mee gaat "bemoeien". Soms is het nodig om snel en keihard in te grijpen zonder veel tijd voor het proces. Als de aanleiding daarvoor helder is, zullen weinigen daar moeite mee hebben. Veel mensen kunnen daadkrachtig optreden van het management juist erg waarderen. Meestal voelden veel medewerkers al lang dat het niet goed ging.

... geloof zelf in de verandering ...

De hoge eisen aan de geloofwaardigheid van managers geldt misschien nog wel het sterkst in de implementatiefase. Managers die een verandering moeten implementeren, moeten een positieve reputatie hebben als manager. Soms is het nodig om tijdelijk coaches of zelfs interim-managers in te zetten. Managers in de frontlinie van een implementatie moeten zelf geloven in de verandering. Ten tweede moeten zij zelf geloofwaardig zijn. Een manager die te lang nauwelijks heeft gestuurd, conflicten negeerde, zelden medewerkers aansprak op hun gedrag, zal het in deze fase van de verandering heel lastig krijgen. Deze fase vraagt immers extra leiderschap van hem of haar.

... geen slogans, dikke pakken papier of spreuken aan de muur...

De bijdrage die verwacht wordt van individuele medewerkers, moet zo snel mogelijk helder worden. Teveel veranderingen blijven hangen in modieuze slogans, lange verhalen en visie-achtige notities waarbij niemand meer snapt wat er nou precies verwacht wordt. Wat moet ik straks weten, vinden of doen? Speel ik na de verandering nog een rol (houd ik mijn baan)? Wat wordt straks van mij verwacht? Krijg ik daar de tijd voor? Krijg ik hulp in de vorm van training? Wie deze vragen te laat beantwoordt, schept maar één verwachting: er zal wel (weer) niks écht veranderen! Als het te lang blijft hangen in mooie spreuken aan de muur of dikke pakken papier, neemt de onzekerheid en weerstand vanzelf toe.

Wees dus op tijd concreet!

© Copyrights: Cladder Interim-management, Coaching & Advies

Geschreven op  4 december 2009
Thema: Interim-management • Organisatieverandering • 

Reacties

Er zijn nog geen reacties. Schrijf jij de eerste?

Jouw reactie is van harte welkom

Naam:

Email:

Plaats:

URL:

Smileys

Onthoud mij

Mail me als er nieuwe reacties zijn

Vul onderstaande anti-spamcode in:

Volgende bericht: Nieuwe website!